ユーザベースに入ったキッカケは、村上さん（村上 ミライ／前ユーザベースCFO・現 株式会社Somebuddy 代表）から誘われたから。村上さんとは公認会計士の受験仲間で、20歳の頃からの親友なんですよ。
前職はPwCで8年ほど税務関係の仕事で、やりたかった国際税務もできていたんだけど、夫のトルコ転勤を機に退職しました。4年半くらいは子育てをしながら、人生の休暇というか、イスタンブール生活をエンジョイしていた感じです。
夫とは19歳からずっと付き合っていて、出会ってすぐ「この人と結婚する」って決めていたんですよ。夫は転勤の多い業種への就職を希望していたので、どこにでも付いていけるよう資格を取りました。精神的にも経済的にも夫と対等でいたかったし、一生働いていこうと決めていたんですね。
だから帰国後は仕事に復帰することは決めていました。帰国が決まった頃、Facebookを見ていたら村上さんが今までとは毛色の違う会社で働いているのを見つけて。彼はそれまでもプロファームで何度か転職していたけど、そのときに見た投稿は会社でハロウィンの仮装をしている写真で、「楽しそうだね」ってメッセしたんです。それがユーザベースでした。
当時のユーザベースはまだ70人くらいのスタートアップ。メッセを送ってすぐ、村上さんから「え！ 興味ある？」って返事がきたんです。でも監査法人で働いていた頃、スタートアップの監査はあまり得意じゃなかったんですよ。スタートアップ＝ガツガツしているイメージがあって、子どももまだ小さかったし、「全然興味ない」って断りました。
でもすごくしつこくて（笑）。弟の結婚式でたまたま2年ぶりに一時帰国するタイミングがあって、「日本に行くよ」って村上さんに連絡したら、「ぜひ会社に遊びに来てほしい」って言われてユーザベースオフィスに行ってみたんです。それが2013年10月。
そうしたら梅田さんと新野さん（梅田 優祐・新野 良介／いずれもユーザベース共同創業者）が出てきて、ユーザベースに来てほしいって猛烈に口説かれたんですよ。「私が『うん』って言ったら内定ですか？」って聞いたら「うん」って。初対面だし、何も私のことを知らないのになぜ？ 尋ねたら、「僕らが絶対的に信頼している村上さんが、絶大な信頼を置いている人だと聞いているので、間違いない」って言われたんです。
それを聞いて、その信頼関係で結ばれた間柄はすごいなと思ったし、たった1時間だったけど、梅田さんや新野さんの誠実な人柄や、どういうことをやりたいと思っているかがすごく伝わってきて。
スタートアップに全然興味なかったし、ユーザベースのこともSPEEDAも知らなかったんですよ。NewsPicksはまだベータ版ができた頃です。会社のこともサービスのことも何も知らない状態だったけど、この人たちがつくる会社を見てみたいなと思って入社を決めました。
当時のユーザベースは育休制度をつくったばかりで、まだ復帰した人が誰もいなかったんですよ。社内にワーキングマザーはゼロ。制度はあるけど実際に使って働いている人がいないので、ロールモデルになってほしいと言われたのも大きかったですね。
当時私の子どもは小学5年生と2年生だったかな。ちゃんと子育てしながらでも働いていける会社だと証明してほしい、後に続く人が出てきてほしいと新野さんに言われて。それは自分の存在意義があるかなと思って入りました。
トルコから帰国したのが2014年1月末で、2月中旬から少しずつ会社に行き始めました。私としては子どもの学校や学童も決めなきゃいけないし、生活を落ち着かせるのが先だったんだけど「一刻も早く来てほしい」って言われて。正式に入社したのは3月の株主総会からです。
入社した当時はコーポレートではなく「バックオフィス」と呼ばれていて、まだ5〜6人しかいなくて。私は監査役として入ったので、監査役監査を始めたり、内部監査立ち上げのサポートをしたりしたのですが、まだまだ人数も少ないので、オフィスの掃除や電話当番などもみんなで一緒にやっていました。でもIPOも目指していたし、日々のオペレーションがすごく大変な状況の中、監査役でいることがだんだんもどかしくなってきたんですよ。
私がやりたいのは、ユーザベースという会社がミッション達成のために、どんどん成長する。その成長にしっかりとついていける強い組織と、仕組みをつくること。これを社員になってしっかりやりたい！ という思いが強くなってきたんです。新野さんと相談して、2015年の夏に後任の監査役が入ってきてくれたタイミングで、監査役を交代して、バックオフィスの1メンバーとして社員になりました。
その後2016年11月、現在のCorporate Development DivisionとAccounting ＆ Finance Divisionに分かれたタイミングで、リーダーになりました。それまでも実質的には、村上さんと二人三脚でリーダーに近い仕事をしていたけど、明確に自分のチームを持ったのがこのタイミングです。2つのDivision合わせたコーポレート全体で15人くらい、ユーザベース全体で200人くらいの時期でした。
2018年に執行役員になって、2021年3月の株主総会で取締役になりました。
今まではコーポレート部門に責任を持っていれば良かったけれど、取締役は会社全体に責任を持つ役職。これまでも各取締役が、それぞれの強みや得意なことで価値を発揮してきているので、前提として私もユーザベース全体にとって、意味のあることができる人にならなければ、取締役でいる意味はないかなと思っています。
でもそれってすごく難しいんですよ。取締役会は経営の監督機能にあたるので、その一員としての自分は執行より一歩下がって、ちゃんと経営が執行されているかを見る必要があります。取締役会は株主からの受託責任を負っているので。
一方、執行役員も兼任しているので、執行側の責任も担っているわけなんですよ。だから自分らしい「執行」と「監督」のバランスを模索している最中です。会社の根源的な価値がきちんと上がっていることが、すべてのステークホルダーを幸せにすることだと思っているので、それに大して私がどんな形で貢献するのが良いのか──私らしく、かつユーザベースのためになるのか、ひたすら考えている感じかな。
先ほど話した「この人たちがつくる会社を見てみたい」って思った理由って、ユーザベースで働くと、ユーザベースに関わるとハッピーになれるんじゃないか──そういう誠実さを感じたからなんですよ。自分もその一員として一緒につくっていけるのは、すごく楽しいなと思って。
だから私がワクワクするのは、ユーザベースに対してバリューを発揮できていると感じるときかな。実際は課題のほうが多いんですよ。ユーザベースのメンバーみんなが365日ハッピーに働いているかといったら、そんなことはなくて。仕事がうまくいっていない人もいれば、システムがイケてなくて作業効率が悪い部分もある。最近だとコロナ下で疲れちゃっている人も増えてきています。
だからこそ、入社前に思っていた「関わった人がハッピーになれる会社」に、どうすれば近づけるかを考えるのが私のモチベーションです。自分の行動によって、会社がより良くなっていくのが嬉しいですね。
新野さんに「役員を目指したい？」って聞かれたときかな。「積極的になりたいかと言われると、そうではないです」って答えたら「じゃあイヤ？」って聞かれて。「イヤではないけど……自分がそのポジションに就くことが自然なくらい、信頼や実績があってなるならいいけど、役員を目指します、みたいには思っていません」って答えたんですよ。そしたら「わかった。消極的な肯定と受け取った」って言われたんです（笑）。
女性って出産や育児など、家庭事由でのキャリアの中断が、男性より多いじゃないですか。少なくとも今の日本では。子育てしながらコミットできるのか──できると思えないと手を挙げられないなと思っていました。今ならそんなキャリアの中断も「長い目で見たら、大したことではない」と思えるんですけど。
自分の能力や「やりたい」って気持ちがあっても、子どもが熱を出すかもしれないし、子どもの学校行事もある。アンコントローラブルな部分が多いと「できるかな？」って躊躇が生まれるんです。私自身、躊躇がありました。
あまり男性・女性ってステレオタイプにカテゴライズするのは好きではないけれど、日本では社会環境として女性が働くハードルはまだまだ多いと思うんですね。その中で仕事にコミットする、「やれる」と言い切れない部分が、女性には多くあるんじゃないかなと感じています。過去いろいろな人を見てきたし、自分自身を振り返ってみてもそう。
ユーザベースでは男女差なく機会は与えられていると思っているけど、新野さんみたいに背中を押してくれる人が必要な場面もあるのかなと思って。少なくとも私は背中を押してもらって、決断できたので、私も同じように躊躇している女性メンバーの背中を押してあげたい。小さな事かもしれないけれど、私にできることがあればやりたい。勇気を与えるようなことができたらと思っています。
「迷ったら挑戦する道を選ぶ」も好きだけど、ずっと心がけているのは「創造性がなければ意味がない」ですね。
コーポレート部門の仕事って、一見、創造性がなくてもできる仕事が多そうに見えるんです。でもそんなことは全くなくて、コーポレートにこそ必要だと思っていて。細かい管理オペレーションに「ユーザベースらしさ」をどう埋め込んでいくか。そこが一番難しくもあり、面白いところだと思っているので、そういう組織でありたいという希望も込めて、このバリューを挙げます。
.png?fit=max&w=1574)
大きく2つあって、1つは女性リーダーのメンタリング。今、少しずつ始めている段階です。ユーザベースに女性リーダーが少ないのは課題だと思っていて、さっき話したような躊躇している人の背中を押したり、相談に乗ったりしたことで、少しでもなにか私の経験が役に立てるといいなと思っているんです。
もう1つは対話の場をつくり続けること。もともと私は「絶対にコレを成し遂げたい！」みたいなものが無いんですよ。だから自分をユーザベースのために役立たせるには、何をするのが一番良いか考えていて。
会社が大きくなるにつれて、ステークホルダーも増えるし、コミュニケーションのハードルはどんどん上がってきました。もちろん会社が大きくなるのは嬉しいことだけど、コーポレート組織の難しさ──現場との距離感とか、存在価値みたいな部分は、常に悩みながらやっているんです。
コーポレート部門って、言ってみれば「いて当たり前」の存在ですよね。オフィスはきれいで当たり前、決算は締まって当たり前、給料は払われて当たり前。水道の水と一緒で無いと困るけど、普段は意識しない存在だなと。
一方で、コーポレートの「攻め」の部分では、大きなプロジェクトを動かしたり、M&Aを実行したりと、経営層やリーダー層と一緒に動くことが多い。だから現場にはやっていることが見えにくいんですよね。
さらに会社規模が拡大する中で、いろいろなことを仕組み化していく必要もあって。だけどコーポレートと現場では、やってほしいことへの解像度や専門性のギャップが当然あります。
たとえばリスクマネジメントの専門家である内部監査部門や情報セキュリティ部門が言っていることを、現場が同じ粒度で理解できるか。知識や経験値のギャップもあるし、普段から業務としてやっている解像度のギャップも大きいですよね。これはどの職種にも当てはまると思います。
一見、面倒くさいじゃないですか（笑）。システムの棚卸しとか、すごく地味で面倒。忙しい中で依頼されたら、面倒だと思うのは当たり前だと思うんですよ。でも「コーポレートからやれって言われたから、問答無用でやらなきゃいけない」っていうのは、やっぱり違うと思っていて。
組織が大きくなって、メンバー同士の関係性が少しずつ密じゃなくなりつつある今、どうしても「やれって言われたから仕方なくやる」みたいな不満が少しずつ溜まると思うんです。でもコーポレートはコーポレートで、すべてのチームに対する解像度を上げるのは、なかなか難しい。だから、ある程度標準化された仕組みで回そうとするわけです。
もちろん会社を運営していくうえで、効率性も重視しなければならない。でもお互いの見えている景色がズレてくると、不満は溜まるしコンフリクトが起きます。普段から話している、信頼関係がある人だと大丈夫だけど、コーポレート部門って普段一緒に仕事をしていない人とコミュニケーションすることが多いんですよ。そこにコンフリクトが生まれやすいのかなって。
あと、コーポレートのメンバーは本当にみんなユーザベースが好きで、ユーザベースのメンバーが好きで、どうやったらユーザベースらしい管理の仕組みを作れるかを毎日考えているようなメンバーたちです。ホスピタリティもすごく高いので、とにかく事業と並走したいって考えている。ただ、それがなぜか伝わらない時があるんです。気持ちとしてはすごく寄り添っているだけに、伝わらずに厳しい言葉が返ってきたときのショックも大きい。
お互いの景色をどう伝えて、それに対して健全なフィードバックをもらうには、どうすればいいのか──。以前は何か問題が起きたとき、全員で対話して景色交換をし、解決してきました。当時の3倍近い人数になった今でも、きっとあの頃のような対話を重ねていかなければならないと、最近すごく思うんです。
現場もコーポレートも、お互いに遠慮しすぎてはダメ。自分たちのやることに、どちらも誇りを持つべきだし、「こうでなければならない」なんてルールはありません。「こうやれ、って言われたからやる」ではなく、一緒につくっていくための対話を重ねていきたい。より良くしていくことが、ユーザベースの目指す世界であるはずですから。
1回の対話で解決するわけではなく、対話を重ねていく。具体的に何がイヤだったのか、違和感があったのか、事象ベースでの景色交換が必要だと考えています。全社で話すのも大事だし、何か起きたときに関係者がちゃんと集まって対話を重ねていく。
コミュニケーションコストはすごくかかるけど、対話による解決を諦めたくない。今はそういうフェーズなんだと感じています。だからこそ、その場づくりをしていきたい。ユーザベースを良くしていきたい気持ちはみんな同じはずなので、どうしたら良くしているのか、もっと対話を重ねていきたいですね。
