成果を出す営業人材を輩出し続けるセールスイネーブルメントの2+1ステップ【ナレッジシェア #05】

SPEEDA Sales Enablementチームが立ち上がったのは2021年4月。組織誕生の背景には、SPEEDAの採用方針の変更がありました。

それまで採用していたのは、インサイドセールスとフィールドセールスをあわせ、多くても年間5人ほど。いずれも5年以上営業経験のある即戦力の方を採用していましたが、採用方針の変更で採用目標人数が3倍に。それに伴い即戦力人材だけでなく、ポテンシャル層まで範囲を広げて採用することになりました。

そうなると、ハンズオンでしっかりと立ち上げる仕組み作りが必要です。かつ、そこに関わる人は専任で置くべきだと考えました。そうした理由から、Enablementチームを立ち上げることになったのです。

このように、「組織を拡大するために、最短期間で採用人数を増やしたい」というニーズからSales Enablement組織が立ち上がるケースは珍しくありません。

チームを立ち上げてすぐ、インサイドセールスのNewJoiner立ち上げプログラムを1ヶ月かけてつくりました。それと同時に採用活動をスタート。2021年5月1日には1人目のNewJoinerが入社しました。

プログラムのブラッシュアップは、このNewJoinerに協力してもらって、一緒にPDCAを回しました。プログラムに対してどんどんフィードバックしてほしいとお願いしたところ、「これが足りないですよね」「ここはもう少しステップを刻んだほうがわかりやすい」といった具合にフィードバックをたくさんくれたので、それをコンテンツに足していきました。

当初のNewJoinerの立ち上げプログラムのサイクルは、トレーニング期間1ヶ月、伴走期間1ヶ月の約2ヶ月。入社して最初の1ヶ月間は、Enablementチームとマンツーマンでトレーニング。その後1ヶ月間は配属先のチームに入って、Enablementチームがフォローをしつつ独り立ちするよう支援しました。

伴走期間中は配属先チームのリーダーとEnablementチームの認識がズレないよう、次の2点を意識してNewJoinerのフォローに取り組みました。

ひとつ目は、インサイドセールスのスキルマップを作成し、必要なスキルセットを言語化してリーダーに渡すこと。ふたつ目が、配属先のチームリーダーとEnablementチームのコミュニケーションを意識的に増やすことです。こうして予め目線合わせをしたことで、お互いの認識のズレが少なく済みました。

目線合わせをしたうえでいろいろなメンバーをEnablementしていくと、共通してつまずきやすいポイントやタイミングが、パターンとして見えてきました。

反対に、同じプログラムを適用していても、人によって立ち上がりのスピードに差があることもわかってきました。スピード別に大きく3タイプに分かれ、まずひとつ目が、放っておいても立ち上がりがものすごく早い層。2つ目が比較的早い層、3つ目は相対的にスローペースに立ち上がっていく層があります。

NewJoinerたちの共通項を見つけるステップは、Enablementチームが主導しました。「成果が出ている」「進化のスピードが速い」といった事象に対して、「なぜそれができているか」をメンバー間で比較した場合の要素に落とし、どの部分での差が成果の差につながっているか、構造化をしていきました。

Enablementをするうえで、こうした構造化のスキルは役に立ちます。

インサイドセールスやフィールドセールスのチームリーダーだけでなく、リクルーターに「どういうタイプが早く立ち上がるか」をフィードバックしていくことで、ポテンシャル採用における選考基準などに反映させていきました。その結果、採用に関しては2022年の年間目標を上期で達成することができました。

NewJoinerの日々の進化を直接目にするEnablementチームが、配属先のチームリーダーとリクルーターにきちんとフィードバックすることは、役割としてとても大切です。

Enablementの具体的な戦略としては、NewJoinerの立ち上げ、NewJoinerが結果を出せるようになるまでの伴走、伴走の機能をリーダーに移管するための育成を3つのステップとしています。

NewJoinerの立ち上げは、インサイドセールスもフィールドセールスも、現在は2ヶ月間のトレーニング期間を設けています。SPEEDAでは外部環境の変化があって、インサイドセールスにも高いスキルが求められるようになりました。そこで当初のプログラムからトレーニング期間を伸ばして、2ヶ月としています。

トレーニングはまず、ユーザベースの仕組みやコミュニケーションの作法、組織体制を知ることからスタートします。2週間経った頃から、SPEEDAのプロダクトやお客様を知るための座学が始まります。

知識のインプットをしたらロールプレイングをして、インプットしたことを自分に定着させます。インサイドセールスもフィールドセールスも、お客様へ架電するロープレから始める点は共通しています。

SPEEDAのお客様の属性は、経営企画、営業企画、M&Aに関わる方、新規事業に関わる方の大きく4つ。職種ごとにそれぞれどういう業務をしているか、どんな課題を持ちやすいか、SPEEDAをどう活用しているかユースケースなどをレクチャーして、ロープレして、を繰り返します。

SPEEDAとは何か聞かれて答えられるようになったら、ロープレは合格です。次に実際にお客様にコールをしてもらいます。

コールの内容は録音し、Enablementチームのトレーナーはそれを聞いてNewJoinerにフィードバックをします。トレーニングを終了して実践に出たあとは、それぞれの項目を細かく見ていられなくなるため、トレーニング中にしっかり基礎を固めることが重要です。

修了要件を満たしたら、トレーニングは終了です。トレーニング終了と判断したら、配属先のリーダーに仕上がりをチェックしてもらいます。「チームに入ったあとはこの部分を見てあげてくださいね」などすり合わせをして、目線を合わせています。

NewJoinerの立ち上げ期間が終わったら、所属チームに配属されて伴走期間に移行します。SPEEDA Sales Enablementチームの独自性は、この伴走期間にあります。

＜インサイドセールス＞
Enablementチームの関わり方は、大きくふたつあります。ひとつは、保有リード（見込み客）の最適化です。保有リードに対して、「このリードにどうアプローチするか」「このリードは手放して、別のリードに架電したほうがいい」といった最適化を行なって、テコ入れします。伴走期間の最初のうちは毎日1回保有リードを見て、「このリード一旦手放そう」「これはHOTリード（成約確度が高い見込み客）だから、何を差し置いても今日中に架電しよう」といったように最適化しています。

もうひとつが、1件のリードに対する訴求ストーリーの組み立てです。1日に2回時間をとって、NewJoinerから該当顧客に対してどう訴求していくか、ストーリーについて相談があれば話を聞きます。もしくは、こちらから「ここはアツいから一緒に訴求ストーリーを考えよう」と促すこともあります。

はじめは1日2回時間をとりますが、こちらが指示しなくてもメンバーが「今日はコール（架電）を優先したいです」と言ってくれるようになったら、徐々に相談の時間を減らしていきます。数字が安定してきたり、成果が出たりするようになったら、伴走は終了です。

＜フィールドセールス＞
フィールドセールスの伴走は、商談準備、同席、商談後のフィードバックまで全て行います。現在は商談のゴールを「育成」よりも「受注」に置いているので、1日2商談ほど同席して、原則私自身がお客様とお話しします。今後、育成を優先させることになれば、この辺りは変わってくるでしょう。

インサイドセールスもフィールドセールスも、NewJoinerが持っている数字をEnablementチームのメンバーが一緒に持って、同じ方向を向いて取り組んでいます。

フィールドセールスの場合も、フィードバックが肝です。たとえば、「このお客様の業界であればこんな事例があるよ」といった知識は、チーム内に山ほどあります。ですが、これらをひたすら詰め込んでも、実際の商談で使えるようにはなりません。

プロダクトの機能を説明するのではなく、SPEEDAを使うことでどんな価値が得られるか、その価値がお客様にどんなインパクトをもたらすかを伝えられるよう、このフレームワークに照らしてフィードバックをすることがポイントです。

フィードバックが不十分なまま現場に出てしまうと、思うように成果が出せず再度トレーニングをし直すケースも発生します。「急がば回れ」ではないですが、きちんとフィードバックする背景には、こうしたケースの積み重ねがあります。

NewJoinerに伴走し続けていくには工数がかかります。今後より採用件数が増えていくと、Enablementチームだけでは当然対応しきれません。そこで、伴走の部分を配属先のリーダーに担ってもらえるよう、リーダーの育成にも取り組んでいます。

これまでは「リーダーが何をするか」の共通見解がありませんでした。フィールドセールスのリーダーが、数字を見立てることとメンバーを育成すること、ふたつの大きな役割を担うために具体で何をすればいいかをまとめた「フィールドセールス育成PlayBook」をつくって、リーダーが何をすればいいかを定義しています（今後「インサイドセールス育成PlayBook」も作成予定）。

大きくまとめると、まずSPEEDAのセールスの型を以下ふたつに定義しました。

これはリーダーにもメンバーにも関わる部分です。この売り方を体現するために、商談レビューのプロセスを取り入れる。ここをリーダーに担ってもらいます。

組織をEnablementするうえで難しかったのは、「標準化」です。

実は、2021年7月のタイミングで、Enablementチームがフィールドセールスの既存メンバーの強化に関わっていたのですが、リーダーが変わって運営体制が変更になったことで、この活動は一旦ストップします。

フィールドセールスの既存メンバーでうまくいっている人たちは、「型」がなくても成果が出せる、SPEEDAの新規営業に親和性の高い特性やバックグラウンドをもともと持っている人たちがそろっていました。

新しくチームに入ってきた人たちは、フリースタイルで成果を出している人たちを見て、「型なんてなくても、感覚でやればいいんだ」と思ってしまう。リーダーからメンバーに対しても「型があるほうがやりづらいよ」という空気で接してしまうこともあるため、型化することに大きな抵抗が起きました。

営業は絶対解がなく、最後まで答え合わせができません。かつ、お客様から指摘を受けることがほとんどないので、プロダクトが売れなくても営業現場での会話自体は成り立っている。そうなると、自分のやり方を改善するための動機づけが生まれにくいのです。

転機となったのは、2022年3月頃にフィールドセールスの既存メンバー強化を再開することになった時です。

リーダーに型を運用する必要性を理解してもらうのはとても大変でした。リーダーたちが型化に後ろ向きであったことと、SPEEDAの新規営業に親和性の高い特性・バックグラウンドを元々持っているメンバーが多い時代にいた人たちなので、NewJoinerを育成することへの現場感がなかったのです。

これは新人育成でよく陥る話だと思っているんですが、教えることは山ほどあるので、それをひたすら、五月雨に教えることで力がつくと思いがちです。まさにこの罠に陥ってしまっていて、リーダー陣の理解を得ることが一番大変でした。

では、どうやってリーダーの理解を得たのか。これには転機がふたつあります。

ひとつは、説明用の資料を作って懇切丁寧に説明する。NewJoinerの立ち上がりには3つのタイプがあるという話や、人は放っておくと自分のやりたいことを優先するんだということ。これまでの経験やもともと持つ特性がSPEEDAの新規営業に親和性の高い人ばかりではないから、少し話せるくらいで現場に出すと好き勝手をして売れなくなりますよ、など。丁寧な説明を実施したことで、育成・生産性向上へのアプローチを変える必要性について、上長やリーダー間で共通認識が徐々にでき始めました。

ふたつ目の転機は、SPEEDAアドバイザーで元Marketの福田康隆さんに進言してもらったことでした。

ひとつ目の転機──育成・生産性向上へのアプローチを変える必要性は共通認識ができつつある中で、以下の点がポイントと考えていました。

・育成機能をSalesTeamに装着すること（型を運用すること）自体が組織にとって初であることと、チームメンバーにとって大きい変化になることから、リーダー陣の「絶対やる！」という固い合意形成が必要だった
・固い合意形成のために、型の作り方・成果につなげるためのポイント・陥りやすい課題等、進め方も具体に落としたかった

上記について、福田さんに相談させていただき、

というお言葉に力強く背中を押していただけて、改めて「やろう！」と強い合意形成ができたこと。

また、実際に活用されている資料等も用いて具体的なアドバイスもいただき、SPEEDASales版への落とし込みがスピーディにできたことで、大きな変更にも拘らず一気に進めることができました。

実際にSales Enablementプログラムを受けたメンバーに、良かった点と難しい点を聞いてみました。難しかった点に関しては、プログラムそのものではなく、SPEEDAのセールスならではの難しさを挙げたメンバーも。これらの声を見て、改めてNewJoiner立ち上げの難しさと重要性を認識しました。

良かった点：

• 自身の取り組みに対してgoodとmoreでフィードバックを貰えるので、できていること、改善すべきことが明確で分かりやすい
• 分からないことを分からないままにしない体制があり、安心して取り組む事ができた
• リモート下ではあったが、コミュニケーション機会が常にあったため、わからないことを都度解決することができた
• 商談同席の前に壁打ち、商談終了後に振り返りを行ってもらえるので、記憶の新しいうちに理解を深めることができた
• 商談準備〜同席〜振り返りを通じてできていることと不足していることを明確にできたので、何に注力して取り組むべきか方針が立てやすかった
• お客様の業務理解インプットなど、トレーニング内容がコンテンツ化していたので分かりやすかった
• 周辺知識の理解を目的として、顧客になりうる部署（経営企画部や新規事業開発部門）の業務理解もコンテンツとして盛り込んでいただき、なじみの薄い部署について理解しやすかった
• 保有リードの精査をしてもらう事で、優先して取り組むべき温度感の高い案件がクリアになった

難しかった点：

• 「何が分からないかわからない」状態に陥ったときの相談の仕方が難しかった（限られた時間の中で、情緒的に伝えても論点がぶれて時間が無駄になるので、ポイントを絞って伝えたいがどうまとめてよいか分からない時の相談の仕方、という意味です）
• いい意味で手厚すぎる程のサポートだったので、主体性を逸して頼りきってしまう側面もあった
• インプットからアウトプットの間が短く、教わった内容をすぐ体現する事が難しかった（反面かなり鍛えていただいた感があります）
• 組織の課題を見出したり、ヒアリング内容を即座に拙い知識のSPEEDA提案につなげるなど、実際の商談はイメージよりも難しかった。前職までとは違う頭の使い方が求められる印象
• 幅広い業界・部署に提案をするため、各部署の業務内容やよくある課題の整理が難しい
• SPEEDAでできることが多く、部署の具体的な業務と活用価値を紐づけて提案するのが難しかった

私も含め、一般的にセールス部門に所属する人は、すべて数字で考えがちです。何かうまくいかないときも、どこの歩留まりが落ちているか、どの数字が目標に達していないか、数字から課題を見つけようとします。

そのため、人材育成のような定性的な話になると、どう伝えたらいいかイメージしづらく、とても苦労しました。さらに伝える相手もセールス＝数字脳なので伝わりにくい。Enablementは、計画で描いた数字と実績の数字の乖離を、数字だけでなく定性的な要因として言語化し、数字と定性情報をつなげる役割が求められます。

今回これまでの活動を改めて振り返ってみて、まだまだ発展途上の部分もありますし、「これで100％完成」となることはないと感じます。今後も外部環境やチームのコンディションなどに応じて、Enablementの手法もアジャイルに進化させていきたいと思います。