「人の可能性をひらく」ことで新規事業が生まれる──AlphaDrive CX事業部が組織変革に取り組む理由

麻生 要一（以下「麻生」）：
AlphaDriveはパーパスに「人の可能性をひらく」を掲げています。新規事業の創出と人材育成や組織づくりは別の話ではなく、むしろ人材育成や組織づくりをすることで、新しい事業が生まれるのだと信じているんです。
 
AlphaDriveの新規事業支援が他社と異なる点は、新規事業そのものを支援するのではなく、「新規事業をつくる人」を支援することで事業をつくる、という点です。
 
僕たちは新規事業開発支援の会社なんだけど、社内起業家を支援する会社であるから、その結果として事業自体も立ち上がる。その真ん中には「人づくり」があるんですね。
 
社内起業家を育成するためには、イノベーションが生まれるような、もしくはイノベーションを生みたいと思うような企業風土や組織の仕組みをつくる必要があるし、マネジメントを変える必要もある。
 
既存事業の新しい取り組みなどを含めた、全体的な組織やカルチャーをつくっていくことで、社内起業家が生まれるようになるんです。
 
僕は日本中の大企業が、イノベーションによって世界で戦える競争力を取り戻せると思っているし、そのための手法を開発して提供したいと思っています。だから、新規事業という狭い領域だけで捉えるのではなく、組織改革や人づくりをするなかで新規事業「も」立ち上がっていくという状態が理想ですね。

鳥海 裕乃（以下「鳥海」）：
CX事業の源流は、AlphaDriveがユーザベースグループ入りした当初から立ち上がっていました。いろいろな企業の人材開発・組織開発の課題を、NewsPicksを源流とするプロダクトの力で解決する手法は、NewsPicks for Business事業とともに始まりました。
 
NewsPicksはもともと、メディア事業や個人会員向けのプロダクトを通してビジネスパーソンを活性化していたんですが、BtoCだけでなく、BtoBの文脈においてもニーズがあることがわかりました。

特に近年、大企業では「イノベーションのジレンマ」と言われる課題が重要視されつつあります。経営、人事、事業、経営企画といったあらゆる現場で「複雑化する社会・市場環境のなかで、変化対応型の経営へと変革しなくてはならない」「組織としてのアジリティ（機敏さ）やレジリエンス（困難な状況への適応力・回復力）を高めていかなくてはならない」といった危機感が年々高まっているんです。
 
一方で、多くの大企業においては、既存事業偏重な組織運営、前例主義で内向きのカルチャーが阻害要因となり、変革や新たなチャレンジが生まれにくいという葛藤構造があります。そういった背景からご相談いただくことが多く、AlphaDriveおよびNewsPicks for Businessとならば、保守的な組織風土を打ち破り、変革の機運を生み出せるのではないかという期待をいただいています。
 
こうした期待に対して、私たちはプロダクトとコンサルテーションを掛け合わせ、人材・組織・事業が一体となって変革を生み出すためのステップを描き、コンテンツやクリエイティブのアセットも活用しながら、お客様の生み出したい変革が生み出されるまで、ハンズオンの伴走支援をご提供しています。
 
最近では、そうした組織変革の実践を通して我々の型が少しずつ磨き上げられ、CX事業が輪郭を持って立ち上がってきたことを感じています。

鳥海：
組織はひとつの生命体のようで、複雑な要因が絡み合っているんですよね。たとえば、人材の課題、組織の課題、カルチャーの課題があり、縦割り構造の組織運営、個別最適化された事業運営、近年ますます多様化する人材構成など、大企業とは複雑系システムそのものなんです。

組織の成長フェーズに応じて機能を細分化し、遠心力を働かせることで成長率を最大化する手法は非常に合理性があります。

ただ組織が肥大化を続けると、その遠心力が組織間の分断を生み出します。たとえば人事戦略で向き合う課題と、事業戦略で成し遂げたい目標が利害一致せず、人材と事業が相互成長するシナジーを生み出せない、といったことが起こりえます。

ひとつの部門の視界だけでは、変化対応型の強い組織づくりは成し得ない。それが大企業の難しいところですね。

鳥海：
組織課題を解決するには、合理と情理の両方が必要なんです。
 
たとえば、経営の意思さえあれば、トップダウンで構造変革することは可能です。組織構造や経営インフラなど、いわゆるハードの部分は仕組みで直接的に変革できるからです。

私たちはこうしたハードの部分だけでなく、人や組織カルチャーを起点としたソフトの部分の支援もしています。いろいろな企業からいただくご相談の内容としてよくあるのが、「制度を変えたり新たな仕組みをつくったりしたが、社員の意識や行動が変わらない、保守的な組織風土が変わらない」というもの。真の組織変革を成し遂げるためには、合理＝ハードだけではなく、情理＝ソフトのアプローチも掛け合わせなくてはならないのです。

麻生：
世の中には、ハードとソフトどちらか「だけ」を手がけている支援会社が多いですね。ただ、ソフトだけに特化した場合、カルチャーは変革できても仕組みが追いつかない。一方ハードだけでは、仕組みだけ変えてもカルチャーは変わらないから形骸化してしまいます。
 
だからAlphaDriveのように、ハードとソフト両方を変革できる会社が必要なんです。ちょっと手前味噌ですが、僕たちはカルチャーを変えて人の気持ちを変えていくだけでなく、仕組みも変えられる。そこから事業開発につなげられるから、会社全体を変えられるんです。
 
鳥海：
仕組みだけでも変わらないし、ソフトの部分だけでも変わらない。それをどういう順番で、どういうステップでやればいいか、ステージゲートのように捉える必要があります。

麻生：
たとえばAlphaDriveでは、お客様の社内でメンバーに対するWill開発をしたあとに評価制度設計がくるようステップを設計しているんですが、これは動機づけだけしても施策がぶつ切りになってしまうからです。
 
鳥海：
ステップを考えないと、施策が一過性のものになってしまうんですよね。研修をしたのにその後の行動に結びつかないとか、制度設計したものの行動につながらないといった声は山ほど耳にします。

鳥海：
組織変革を実現するためには、「勘所」と「意思」のふたつのファクターがあり、それを踏まえていれば十分に内製は可能です。
 
社会が変化し続ける限り、組織変革はあらゆる企業にとって、生き残るために永続的に取り組まなくてはならないテーマです。ただ、人材や組織に関わる変革テーマにおいては、目的とゴール、あるべき姿、その達成度をモニタリングするKPIやROIを設計しづらい。どのような仮説を立て、どのように検証していくべきかを描けないケースが多いんです。
 
それらを描くためには「組織変革の勘所」が必要です。そうした自社の人や組織にまつわる「勘所」がわかっていて、永続的に取り組むだけのノウハウや胆力があるなら、内製という手もあるかもしれません。

昨今、多くの企業で人的資本経営やパーパス経営といったトレンドもあり、変革の成功事例は生まれつつありますが、企業によって複雑系システムの構造や組織カルチャーが違います。他社の事例を参考に内製化を試みても、成功するとは限らないんです。
 
私たちはこの3年間、何十社もの組織変革の渦中にお客様とともに立ち、企業の中でしか分からない葛藤や政治的な調整ごとをご支援してきました。
 
どのようなステップでやるべきか、どのような方法でで関係者を巻き込むべきかといったポイントがあるんですが、私たちにはお客様とともに変革をリードする経験の中で磨かれた、再現性の高い組織変革の「型」があり、大企業の組織変革における「勘所」の設計をサポートすることができます。

鳥海：
もうひとつ、構造的・文化的ハードルが高くて、変革への一歩を踏み出せない大企業の中の人たちの「意思」をどう引き出していくか。組織の中で変革を志す担当者がビジョンを描いて仲間を巻き込み、リードしていく。それは新規事業と非常によく似たスキルなんですが、確からしい変革のロールモデルや成功体験が組織の中にまだ生み出されていないなかで、そうした意思を自前で強固に生み出すことは難しい。
 
私たちは変革への想いを持つ組織の中の人の意思を引き出して、ビジョンを一緒に描き、成功体験を生み出すまで徹底的に伴走します。仮説検証を通して変革の経験学習サイクルを回していくことで、変革を牽引する存在として社内で確かな影響力を発揮できるようになります。
 
もちろんトップの明確な意思があって、その実行部隊である現場に勘所と意志を持った人がいれば私たちは必要ありません。けれども残念ながら、多くの大企業はそうではない。そこに私たちが介在する価値があります。
 
麻生：
もちろん、ソフトバンクやリクルート、サイバーエージェントのように、内製化ができている会社もあります。逆にいうと、それらの会社がどれだけのHR予算と人員を投じているか。それほどまでに注力しなければ、内製化は難しいんです。
 
ただAlphaDriveとしては、ずっとアウトソースし続けてもらうことを目指しているわけではありません。会社を変革して、最終的には内製化してほしいと考えています。
 
組織を変え､人を変え、事業がつくれるように会社の体質を変革するには、10年、20年と時間がかかります。2〜3年ですぐできるわけではない。10〜20年かけて日本中の会社を変革しきったら、そのときはAlphaDriveを解散してもいいと思っているくらいです（笑）。

鳥海：
そもそも変革は属人的であってはならないんですよね。私たちはクライアントに持続的に変革を続けるための、新たな組織能力を獲得してもらうことを最終ゴールとしているので、担当が変わったからといって頓挫しないようにする必要があります。 

2〜3年のお付き合いがある企業様の多くは、しっかりと後継者を育て、勘所や意思が受け継がれるようになっています。
 
麻生：
役員が変わって新しくなると、後任の人は前任者がやっていたことを否定しがちなんです。
 
でも僕らの施策の現場に来てもらって、社員の目の色が変わっていたり、テンション高く取り組んでいたりするのを見ると、「何かが変わりそうだ」「これは途中でやめてはならない」と体感できる。僕らはそういう「現場が本場」の状態をつくり出しているので、後任の役員も僕たちの手がける組織変革を継続してくれますね。
 
鳥海：
属人化された手法にフォーカスすると後任の人とのコンフリクトが生まれやすいですが、組織課題や変革のビジョンといった「コト」に向き合えば、想いを伝播していくことができる。だからこそ、私たちは支援の最初に「ゴールとビジョンを描き、それに賛同する仲間を増やしていくこと」を置いているんです。

鳥海：
私はもともと広告業界にいて、企業のブランディングや、社内外のコミュニケーションをデザインするといった仕事をしていました。
 
ただ、いわゆる広告的なアプローチって「点」のコミュニケーションなんですよね。瞬間最大風速を生み出すことはできるんですけど、継続的な「線」のコミュニケーションとなった場合、それはクリエイティブの力だけではなく、組織の仕組みや事業運営にまで入っていく必要がある。
 
組織の仕組みや事業運営のあり方を変えていくことは、組織の中での行動規範を変えていくことであり、それは一過性のコミュニケーション設計ではアプローチしきれない領域です。
 
広告的なアプローチにはすごくやりがいはあったのですが、それだけでは真の組織課題にインパクトを与えられない。もっと事業の中に深く入っていかないと、組織変革にはコミットできないと思い、転職を決意しました。

鳥海：
AlphaDriveが魅力的だったのは、まさに事業創出支援を通して事業の中に深く入っていくノウハウがあるところと、人材や組織を活性化させるための幅広い、かつ本質的な手段を持っているところでした。
 
実際に入社してあらためて感じたのは、企業変革にまつわる課題に向き合ううえで、こんなにも多様な手段を持っている事業体ってほかにないのではないかと。手前味噌ながら、これはものすごい強みですよね。
 
クライアントにあらゆるケイパビリティ（組織の能力や強み）を駆使して、組織変革のソリューションを提供しようとしたとき、ビジネスのみならずテクノロジーやクリエイティブもすべて揃っている。
 
エンジニア、クリエイティブディレクター、デザイナー、エディター、動画プロデューサー、しかもシンクタンク機能までインハウスで備えていて、しかもそれぞれのチームで事業開発への解像度がすごく高いんです。
 
クリエイティブ部門やエディター部門も自ら事業を開発して組織の成長にコミットしている。事業に向き合う中で、自分たちで武器を無限に開発できるということは、お客様に価値を提供するうえで最高のケイパビリティだと思っています。